POVZETEK
Zaradi digitalizacije, tehnološkega razvoja in spreminjajočih se pričakovanj zaposlenih postaja prilagajanje vodstvenih pristopov novim generacijam ena ključnih nalog sodobnih organizacij. Prispevek obravnava pričakovanja generacije Z do vodij, predstavlja značilnosti sodobnega vodenja ter rezultate empirične raziskave o odnosu pripadnikov generacije Z do vodstvenih kompetenc in vodstvenih vlog. Raziskava temelji na kvantitativnem raziskovalnem pristopu, podatki pa so bili zbrani s pomočjo spletnega anketnega vprašalnika med 75 pripadniki generacije Z. Ugotovitve kažejo, da pripadniki generacije Z največji pomen pripisujejo spoštljivemu odnosu, poštenosti, učinkoviti komunikaciji, strokovnemu znanju in vključevanju zaposlenih v odločanje, medtem ko formalni avtoriteti vodje pripisujejo manjši pomen. Rezultati potrjujejo, da generacija Z podpira sodelovalne, avtentične in participativne pristope k vodenju ter vodjo razume predvsem kot mentorja, koordinatorja in podpornika zaposlenih. Prispevek ugotavlja, da se pričakovanja slovenskih pripadnikov generacije Z v veliki meri ujemajo z ugotovitvami sodobnih mednarodnih raziskav, poudarja pomen prilagajanja vodstvenih pristopov potrebam novih generacij na trgu dela ter prispeva k boljšemu razumevanju pričakovanj pripadnikov generacije Z v sodobnem delovnem okolju.
Ključne besede: generacija Z, sodobno vodenje, vodstvene kompetence
ABSTRACT
As a result of digitalisation, technological advancement, and the changing expectations of employees, adapting leadership approaches to new generations has become one of the key challenges facing modern organisations. This paper examines the expectations of Generation Z of leaders, presents the characteristics of contemporary leadership, and discusses the results of an empirical study on the attitudes of members of Generation Z of leadership competencies and leadership roles. The study employed a quantitative research approach, with data collected through an online questionnaire completed by 75 members of Generation Z. The findings indicate that members of Generation Z place the greatest importance on respectful treatment, integrity, effective communication, professional competence, and employee involvement in decision-making, while attaching less importance to a leader's formal authority. The results confirm that Generation Z favours collaborative, authentic, and participative leadership approaches and perceives leaders primarily as mentors, coordinators, and supporters of employees. The paper concludes that the expectations of Slovenian members of Generation Z are largely consistent with the findings of contemporary international research, highlights the importance of adapting leadership approaches to the needs of new generations entering the labour market, and contributes to a better understanding of Generation Z's expectations of leadership in today's working environment.
Keywords: Generation Z, contemporary leadership, leadership competencies
Uvod
Digitalizacija, tehnološki razvoj in spreminjajoča se pričakovanja zaposlenih pomembno vplivajo na način vodenja v sodobnih organizacijah. Tradicionalni pristopi, ki temeljijo predvsem na avtoriteti in nadzoru, vse pogosteje odstopajo prostor sodelovalnim oblikam vodenja, ki temeljijo na komunikaciji, zaupanju, vključevanju zaposlenih in njihovem razvoju. V strokovni literaturi je v zadnjih letih vse več pozornosti namenjene generaciji Z, katere pričakovanja glede vodenja se razlikujejo od pričakovanj prejšnjih generacij. Poleg strokovne usposobljenosti vodij ta generacija posebej ceni spoštljiv odnos, odprto komunikacijo, etično ravnanje ter možnost sodelovanja pri odločanju.
Namen prispevka je predstaviti značilnosti sodobnega vodenja ter raziskati pričakovanja generacije Z do vodij. V prispevku so poleg teoretičnih izhodišč predstavljeni tudi rezultati empirične raziskave, izvedene med slovenskimi pripadniki generacije Z, ki omogočajo vpogled v njihove poglede na sodobne vodstvene kompetence in pristope k vodenju.
Vodenje in sodobni vodja
Vodenje predstavlja proces, s katerim posameznik vpliva na druge ljudi, jih usmerja in spodbuja k doseganju skupnih ciljev. Razumevanje vodenja se je skozi zgodovino spreminjalo, od tradicionalnega pojmovanja, ki je temeljilo predvsem na avtoriteti in nadzoru, do sodobnih pristopov, ki poudarjajo sodelovanje, zaupanje, komunikacijo in razvoj zaposlenih. V sodobnih organizacijah se uspešnost vodje vse manj povezuje z njegovim formalnim položajem in vse bolj z njegovo sposobnostjo navdihovanja, povezovanja in usmerjanja ljudi (Brezovšek in Kukovič, 2014). Posledično se je spremenilo tudi razumevanje vloge in lastnosti uspešnega vodje. Če je bila v preteklosti vloga vodje pogosto povezana predvsem z avtoriteto, nadzorom in sprejemanjem odločitev, sodobne organizacije od vodij pričakujejo bistveno širši nabor kompetenc. Poleg strokovnega znanja postajajo vse pomembnejše sposobnosti sodelovanja, učinkovite komunikacije, prilagajanja spremembam, razvijanja medosebnih odnosov ter ustvarjanja spodbudnega delovnega okolja (Stare in Seljak, 2013).
Med ključnimi značilnostmi sodobnega vodje avtorji pogosto izpostavljajo čustveno inteligenco, ki pomeni sposobnost prepoznavanja, razumevanja in uravnavanja lastnih čustev ter prepoznavanja in ustreznega odzivanja na čustva drugih (Mayer in Salovey, 1997). Pri vodenju prispeva k učinkovitejši komunikaciji, uspešnejšemu reševanju konfliktov, prilagajanju spremembam ter vzpostavljanju zaupanja in kakovostnih odnosov z zaposlenimi (Northouse, 2022). Vodja, ki zna prisluhniti zaposlenim, prepoznati njihove potrebe in se nanje ustrezno odzvati, lažje gradi pozitivno organizacijsko kulturo ter spodbuja njihovo zavzetost (Coronado-Maldonado in Benítez-Márquez, 2023). Pomembna lastnost sodobnega vodje je tudi integriteta, saj zaposleni lažje sledijo vodji, ki ravna pošteno, dosledno in v skladu z vrednotami, ki jih zagovarja. Raziskave med pomembne značilnosti sodobnega vodje uvrščajo tudi empatijo, učinkovito komunikacijo, prilagodljivost, odpornost na stres ter sposobnost motiviranja in povezovanja ljudi (Northouse, 2022).
Sodobni pristopi vodenjA
Sodobni vodja ni več zgolj nosilec formalne avtoritete, temveč posameznik, ki s svojim zgledom, odnosom do sodelavcev ter načinom vodenja ustvarja spodbudno delovno okolje in omogoča razvoj zaposlenih. Takšno razumevanje vodenja se uresničuje v različnih sodobnih pristopih, ki poudarjajo avtentičnost, sodelovanje, opolnomočenje zaposlenih ter partnerski odnos med vodjo in sodelavci (Coronado-Maldonado in Benítez-Márquez, 2023). Med osrednje sodobne pristope k vodenju uvrščamo avtentično vodenje, resonančno vodenje, coaching, opolnomočenje zaposlenih in sodelovalno voditeljstvo (Northouse, 2022).
- Avtentično vodenje temelji na pristnosti, etičnem ravnanju in zavedanju lastnih vrednot. Avtentični vodje dobro poznajo svoje prednosti in omejitve, delujejo skladno s svojimi prepričanji ter s transparentnim in doslednim ravnanjem gradijo zaupanje zaposlenih. Takšen način vodenja spodbuja odprto komunikacijo, medsebojno spoštovanje ter razvoj sodelavcev, hkrati pa krepi njihovo zavzetost in pripadnost organizaciji (Northouse, 2022; Dimovski, Penger in Peterlin, 2009).
- Resonančno vodenje temelji na čustveni inteligenci vodje in njegovi sposobnosti ustvarjanja pozitivnega čustvenega ozračja v organizaciji. Takšni vodje navdihujejo zaposlene, gradijo zaupanje ter spodbujajo motivacijo, sodelovanje in pripadnost organizaciji. Nasprotje resonančnega vodenja predstavlja disonančno vodenje, pri katerem vodja ustvarja negativno delovno okolje, kar zmanjšuje zavzetost zaposlenih ter učinkovitost organizacije (Goleman, Boyatzis in McKee, 2002).
- Coaching temelji na razvoju potenciala zaposlenih in njihovem spodbujanju k iskanju lastnih rešitev. Vodja pri tem ne nastopa kot nadzornik, temveč kot mentor, ki z aktivnim poslušanjem, postavljanjem vprašanj in konstruktivno povratno informacijo spodbuja samostojno razmišljanje, prevzemanje odgovornosti in osebni razvoj posameznika. Takšen pristop je posebej učinkovit v organizacijah, kjer so pomembni ustvarjalnost, prilagodljivost in nenehno učenje (Northouse, 2022).
- Opolnomočenje zaposlenih temelji na zaupanju, prenosu odgovornosti in vključevanju zaposlenih v sprejemanje odločitev. Vodja zaposlenim ne dodeljuje zgolj nalog, temveč jim omogoča ustrezno stopnjo samostojnosti ter jih spodbuja k prevzemanju pobude in odgovornosti za svoje delo. Takšen pristop povečuje motivacijo, zadovoljstvo pri delu, občutek pripadnosti ter prispeva k večji organizacijski uspešnosti (Northouse, 2022).
- Sodelovalno voditeljstvo temelji na prepričanju, da uspešno vodenje ni odvisno zgolj od formalnega položaja vodje, temveč od kakovostnega sodelovanja vseh članov organizacije. Vodja pri tem spodbuja vključevanje zaposlenih v odločanje, izmenjavo znanja, medsebojno podporo ter skupno iskanje rešitev. Takšen pristop krepi zaupanje, odgovornost posameznikov in timsko delo ter omogoča učinkovitejše soočanje z zahtevnimi organizacijskimi izzivi (Northouse, 2022; Klopčič, 2016).
Opisani pristopi poudarjajo zaupanje, sodelovanje in razvoj zaposlenih. Prav te značilnosti literatura najpogosteje povezuje tudi s pričakovanji generacije Z, ki bodo predstavljena v nadaljevanju.
Generacija Z – značilnosti in vrednote
Generacija Z zajema posameznike, rojene približno med letoma 1997 in 2012. Gre za prvo generacijo, ki je odraščala v popolnoma digitalnem okolju, zaznamovanem z razvojem interneta, družbenih omrežij in sodobnih komunikacijskih tehnologij. Zaradi stalnega dostopa do informacij, globalne povezanosti in nenehnih družbenih sprememb se njihove vrednote, pričakovanja in način dela pogosto razlikujejo od prejšnjih generacij (Twenge, 2018; Dorsey in Villa, 2020). Raziskave kažejo, da pripadniki generacije Z visoko vrednotijo pristnost, transparentnost, medsebojno spoštovanje in možnost izražanja lastnega mnenja. Pri delu iščejo smisel, priložnosti za osebni razvoj ter okolje, v katerem se počutijo slišane in vključene. Za razliko od prejšnjih generacij pripadniki generacije Z kariernega uspeha ne povezujejo zgolj z napredovanjem po hierarhični lestvici, temveč tudi z možnostjo ohranjanja ravnotežja med poklicnim in zasebnim življenjem (Twenge, 2018; Deloitte, 2024). Pomembna značilnost generacije Z je tudi visoka potreba po povratnih informacijah. Pripadniki generacije Z pričakujejo redno komunikacijo z nadrejenimi, jasno opredeljene cilje ter sprotno usmerjanje pri delu. Hkrati cenijo samostojnost in možnost sodelovanja pri sprejemanju odločitev, ki vplivajo na njihovo delo (Dorsey in Villa, 2020).
V primerjavi s starejšimi generacijami pripadniki generacije Z pogosto manj poudarjajo formalno avtoriteto in položaj posameznika v organizaciji. Večji pomen pripisujejo kompetentnosti, pristnosti in odnosu vodje do zaposlenih. Pri vodjih cenijo predvsem odprto komunikacijo, spoštljiv odnos, sposobnost poslušanja ter pripravljenost na sodelovanje (Schroth, 2019; Deloitte, 2024). Čeprav raziskave kažejo, da generacija Z ni manj ambiciozna od prejšnjih generacij, pogosto drugače razume poklicni uspeh. Poleg finančne varnosti in možnosti napredovanja pomembno vlogo igrajo tudi kakovost medosebnih odnosov, fleksibilnost dela, dobro počutje ter občutek smisla in prispevka k širši skupnosti (Twenge, 2018).
Pri razumevanju pričakovanj generacije Z do vodij je uporabna teorija samodoločanja (Self-Determination Theory), ki sta jo razvila Deci in Ryan. Teorija izhaja iz predpostavke, da so za posameznikovo notranjo motivacijo in zadovoljstvo pri delu ključne tri temeljne psihološke potrebe: avtonomija, kompetentnost in povezanost. Avtonomija pomeni občutek, da posameznik lahko vpliva na svoje delo in sodeluje pri sprejemanju odločitev, kompetentnost se nanaša na občutek usposobljenosti ter možnosti za učenje in razvoj, povezanost pa na kakovostne medosebne odnose, občutek sprejetosti in pripadnosti delovnemu okolju. Kadar vodje s svojim načinom vodenja podpirajo zadovoljevanje teh potreb, so zaposleni praviloma bolj notranje motivirani, zavzeti in zadovoljni pri delu (Ryan in Deci, 2000). Teoretična izhodišča teorije samodoločanja se v veliki meri prekrivajo s sodobnimi pristopi vodenja, kot so avtentično in resonančno vodenje, coaching ter opolnomočenje zaposlenih, ki poudarjajo odprto komunikacijo, medsebojno zaupanje, vključevanje zaposlenih v odločanje ter podporo njihovemu osebnemu in strokovnemu razvoju (Northouse, 2022). Zaradi navedenega teorija samodoločanja predstavlja ustrezno teoretično izhodišče za razumevanje pričakovanj generacije Z do sodobnih vodij. Sodobno vodenje temelji na zaupanju, odprti komunikaciji, vključevanju zaposlenih ter spodbujanju njihovega osebnega in strokovnega razvoja. Prav te značilnosti sodobna literatura najpogosteje povezuje tudi s pričakovanji generacije Z, vendar se posamezne raziskave razlikujejo glede tega, katerim lastnostim pripadniki generacije Z pripisujejo največji pomen.
Empirična raziskava pričakovanj generacije Z do vodij
Namen empirične raziskave je bil preveriti, v kolikšni meri se ugotovitve sodobne literature o pričakovanjih generacije Z do vodij odražajo tudi med slovenskimi pripadniki te generacije. Teoretični del prispevka je pokazal, da sodobne raziskave poudarjajo vse večji pomen spoštljivega odnosa, odprte komunikacije, vključevanja zaposlenih v odločanje, etičnega ravnanja ter podpore pri osebnem in strokovnem razvoju zaposlenih. Ker je bilo na tem področju v slovenskem prostoru izvedenih razmeroma malo raziskav, je bil namen raziskave ugotoviti, katere vodstvene kompetence in načini vodenja pripadniki generacije Z ocenjujejo kot najpomembnejše. Posebna pozornost je bila namenjena vrednotenju posameznih lastnosti vodij, pomenu medosebnih odnosov, vključevanju zaposlenih v odločanje, odzivanju na neustrezno vodenje ter pripravljenosti pripadnikov generacije Z za prevzem vodstvenih funkcij.
Raziskava temelji na kvantitativnem raziskovalnem pristopu. Podatki so bili zbrani s pomočjo strukturiranega spletnega anketnega vprašalnika, ki je vseboval vprašanja zaprtega tipa, vprašanja z možnostjo več odgovorov ter petstopenjske Likertove lestvice. Ciljno populacijo raziskave so predstavljali pripadniki generacije Z, v raziskavo pa je bilo vključenih 75 anketirancev. Uporabljen je bil priložnostni vzorec, zato rezultatov raziskave ni mogoče statistično posploševati na celotno populacijo pripadnikov generacije Z, vendar kljub tej omejitvi raziskava predstavlja pomemben vpogled v stališča obravnavane skupine. Anketni vprašalnik je zajemal demografske podatke ter vprašanja o izkušnjah z nadrejenimi, pričakovanjih glede vodij, vrednotenju posameznih vodstvenih lastnosti, pomenu spoštljivega odnosa, vključevanju zaposlenih v odločanje, odzivanju na dolgotrajno nezadovoljstvo z vodjo ter pripravljenosti za opravljanje vodstvenih funkcij. Raziskava je bila izvedena v prvi polovici leta 2026. Zbrani podatki so bili obdelani z uporabo deskriptivne statistike ter prikazani s frekvenčnimi porazdelitvami in odstotki. Dobljeni rezultati so bili interpretirani glede na zastavljena raziskovalna vprašanja ter v povezavi z ugotovitvami teoretičnega dela.
V raziskavi je sodelovalo 75 pripadnikov generacije Z, med katerimi je bilo 53,3 % moških in 46,7 % žensk. Največ anketirancev (46,7 %) je bilo starih od 16 do 18 let, sledili so anketiranci, stari od 19 do 22 let (20,0 %) ter stari od 27 do 29 let (20,0 %), medtem ko je bilo 13,3 % starih od 23 do 26 let. Raziskava ponuja vpogled v stališča mlajšega dela generacije Z, ki vstopa na trg dela oziroma prve delovne izkušnje pridobiva prek študentskega dela ali praktičnega usposabljanja. Večina anketirancev (72,0 %) je že imela izkušnjo dela pod vodstvom nadrejenega, medtem ko jih 28,0 % takšne izkušnje še ni imelo. To pomeni, da odgovori večinoma temeljijo na dejanskih delovnih izkušnjah in ne zgolj na pričakovanjih. O tem, kakšnega vodjo bodo imeli v prihodnosti, 32,0 % anketirancev razmišlja občasno, 26,7 % redko, 16,0 % pogosto in 10,7 % zelo pogosto, medtem ko 14,7 % o tem nikoli ne razmišlja. Rezultati kažejo, da vprašanje kakovosti vodenja med pripadniki generacije Z predstavlja pomembno temo.
Med najpomembnejšimi ugotovitvami raziskave izstopa pomen medosebnih odnosov. S trditvijo, da je pri vodji pomembnejši spoštljiv odnos kot njegov formalni položaj v organizaciji, se je strinjalo 50,7 % anketirancev, dodatnih 24,0 % pa se je s trditvijo popolnoma strinjalo. Skupno to pomeni, da kar 74,7 % sodelujočih daje prednost spoštljivemu odnosu pred formalno avtoriteto vodje. Nevtralno stališče je izrazilo 12,0 % anketirancev, medtem ko se jih 13,3 % s trditvijo ni strinjalo oziroma se sploh ni strinjalo. Ugotovitve potrjujejo sodobne pristope k vodenju, ki uspešnost vodje povezujejo predvsem z njegovo sposobnostjo gradnje zaupanja, kakovostnih medosebnih odnosov in učinkovite komunikacije. Podobne ugotovitve izhajajo tudi iz odgovorov o najpomembnejših lastnostih vodje. Med tremi najpomembnejšimi izbranimi lastnostmi so anketiranci najpogosteje izpostavili spoštljiv odnos (46,7 %), poštenost in integriteto (44,0 %), sposobnost komunikacije (28,0 %), strokovno znanje (26,7 %) ter pravičnost (26,7 %). Redkeje so izpostavili sposobnost dajanja povratnih informacij (16,0 %), odločnost pri sprejemanju odločitev (16,0 %), empatijo (12,0 %) ter sposobnost razvoja zaposlenih (9,3 %). Rezultati kažejo, da pripadniki generacije Z največji pomen pripisujejo spoštljivemu odnosu, poštenosti, strokovnemu znanju in učinkoviti komunikaciji.
Pomemben vidik raziskave predstavlja tudi pomen vključevanja zaposlenih v odločanje. Da je vključevanje pomembno, meni 34,7 % anketirancev, dodatnih 41,3 % pa ga ocenjuje kot zelo pomembno. Skupno tako 76,0 % sodelujočih podpira sodelovanje zaposlenih pri odločanju. Nevtralno stališče je izrazilo 13,3 % anketirancev, 10,7 % pa vključevanju zaposlenih pripisuje manjši pomen. Rezultati potrjujejo, da večina anketirancev podpira sodelovalno odločanje in pričakuje, da bodo vodje zaposlene aktivno vključevali v oblikovanje odločitev. To potrjuje izhodišča teorije samodoločanja ter sodobnih pristopov k vodenju, ki poudarjajo avtonomijo, sodelovanje in opolnomočenje zaposlenih.
Raziskava je pokazala tudi, da kakovost odnosa med vodjo in zaposlenimi pomembno vpliva na pripravljenost pripadnikov generacije Z ostati v organizaciji. Ob dolgotrajnem nezadovoljstvu z odnosom vodje bi 30,7 % anketirancev začelo iskati drugo zaposlitev, 29,3 % pa bi težavo najprej poskušalo rešiti z neposrednim pogovorom. V organizaciji bi ostalo in se prilagodilo 18,7 % sodelujočih, 14,7 % bi se obrnilo na kadrovsko službo ali višje nadrejene, 6,7 % pa bi čim prej podalo odpoved. Ugotovitve kažejo, da generacija Z daje prednost odprti komunikaciji in dialogu, vendar je hkrati pripravljena razmeroma hitro poiskati drugo delovno okolje, če ne zazna izboljšanja odnosa. Rezultati potrjujejo pomen kakovostnega vodenja tudi z vidika zadrževanja zaposlenih v organizaciji.
Zanimivi so tudi odgovori glede pripravljenosti za opravljanje vodstvene funkcije. Vodstveno funkcijo bi si želelo opravljati 28,0 % anketirancev, 57,3 % jih je odgovorilo »morda«, 14,7 % pa si takšne funkcije ne želi. Med dejavniki, ki anketirance pri vodstveni funkciji najbolj motivirajo, izstopata možnost vplivanja na spremembe (37,3 %) in višji dohodek (33,3 %), sledi možnost pomoči sodelavcem in njihovega razvoja (16,0 %), medtem ko sta bila osebni razvoj (6,7 %) in večja odgovornost (6,7 %) navedena redkeje. Kot največje ovire so anketiranci izpostavili odgovornost za druge zaposlene (33,3 %), stres (24,0 %) in pomanjkanje prostega časa (22,7 %), sledijo konflikti z zaposlenimi (12,0 %) ter administrativne obveznosti (8,0 %). Rezultati kažejo, da večina pripadnikov generacije Z vodstvene funkcije ne zavrača, vendar jo razume predvsem kot odgovorno in zahtevno vlogo. Pri odločitvi za prevzem vodstvenega položaja pomembno vlogo igra možnost pozitivnega vplivanja na organizacijo, hkrati pa pripadniki generacije Z kot največje ovire zaznavajo odgovornost in stres.
Raziskava potrjuje ugotovitve teoretičnega dela, da pričakovanja generacije Z kažejo pomemben odmik od tradicionalnega razumevanja vodenja. Pripadniki generacije Z od vodij ne pričakujejo predvsem formalne avtoritete, temveč spoštljiv odnos, poštenost, odprto komunikacijo, vključevanje zaposlenih v odločanje ter etično ravnanje. Vodjo razumejo predvsem kot koordinatorja, mentorja in podpornika zaposlenih, kar potrjuje pomen avtentičnega, participativnega in razvojno usmerjenega vodenja.
Ugotovitve so primerljive tudi z rezultati mednarodnih raziskav. Raziskava Zehetner idr. (2022), izvedena med pripadniki generacije Z v Avstriji in Ukrajini, ugotavlja, da pripadniki generacije Z največjo vrednost pripisujejo etičnim vodjem, odprti komunikaciji, medsebojnemu zaupanju ter transformacijskemu in participativnemu načinu vodenja. Podobno pregledna raziskava Zahra idr. (2025) poudarja, da generacija Z pričakuje vključujoče in avtentično vodenje, ki temelji na sodelovanju, zaupanju ter občutku pripadnosti organizaciji. Naši rezultati so s temi ugotovitvami v veliki meri skladni, saj anketiranci kot najpomembnejše lastnosti vodij izpostavljajo spoštljiv odnos, poštenost, učinkovito komunikacijo in vključevanje zaposlenih v odločanje. Tudi ugotovitve Wojtaszczyk (2025) potrjujejo podobne trende, saj avtorica ugotavlja, da generacija Z vodstveni položaj razume predvsem kot odgovorno priložnost za pozitiven vpliv na organizacijo in razvoj zaposlenih, ne pa kot simbol moči ali statusa. Primerjava rezultatov z mednarodnimi raziskavami kaže, da se pričakovanja slovenskih pripadnikov generacije Z v veliki meri ujemajo z ugotovitvami tuje literature, kar potrjuje, da se sodobni koncepti avtentičnega, participativnega in transformacijskega vodenja vse bolj uveljavljajo kot temelj učinkovitega vodenja pripadnikov generacije Z.
ZAKLJUČEK
Sodobno delovno okolje od organizacij in vodij zahteva vse večjo prilagodljivost spreminjajočim se pričakovanjem zaposlenih. Ugotovitve prispevka potrjujejo, da pričakovanja generacije Z kažejo pomemben odmik od tradicionalnega razumevanja vodenja. Raziskava kaže, da generacija Z uspešno vodenje povezuje predvsem s kakovostnimi medosebnimi odnosi, odprto komunikacijo, vključevanjem zaposlenih v odločanje ter podporo njihovemu osebnemu in strokovnemu razvoju. Empirična raziskava je pokazala, da se pričakovanja slovenskih pripadnikov generacije Z v veliki meri ujemajo z ugotovitvami sodobnih mednarodnih raziskav, kar potrjuje pomen sodelovalnega, avtentičnega in razvojno usmerjenega vodenja.
Rezultate raziskave je treba razlagati ob upoštevanju omejitev uporabljenega vzorca in dejstva, da raziskava temelji na samooceni anketirancev. Kljub temu rezultati predstavljajo pomemben vpogled v pričakovanja pripadnikov generacije Z, ki vstopajo na trg dela, ter odpirajo možnosti za nadaljnje raziskovanje. V prihodnje bi bilo smiselno raziskavo razširiti na večji in reprezentativnejši vzorec ter vanjo vključiti tudi pripadnike drugih generacij zaposlenih, kar bi omogočilo primerjalno analizo medgeneracijskih razlik v pričakovanjih do vodij. Prav tako bi bilo koristno raziskati pogled vodij na pričakovanja generacije Z ter preveriti, v kolikšni meri organizacije svoje vodstvene prakse dejansko prilagajajo spreminjajočim se potrebam zaposlenih. Na podlagi ugotovitev raziskave lahko organizacijam priporočimo, da pri razvoju vodij poleg strokovnih kompetenc sistematično razvijajo tudi komunikacijske veščine, čustveno inteligenco, sposobnost podajanja kakovostnih povratnih informacij ter vključevanje zaposlenih v odločanje. Prav tako je smiselno spodbujati mentorski način vodenja, ki omogoča strokovni in osebni razvoj zaposlenih ter krepi njihovo pripadnost organizaciji. Takšen način vodenja lahko pomembno prispeva k uspešnejšemu vključevanju in zadrževanju pripadnikov generacije Z na delovnem mestu.
Pomemben prispevek raziskave predstavlja empirična potrditev, da se tudi med slovenskimi pripadniki generacije Z uveljavlja premik od tradicionalnega razumevanja vodenja k sodelovalnim, avtentičnim in razvojno usmerjenim vodstvenim pristopom. Raziskava prispeva k boljšemu razumevanju pričakovanj generacije Z do vodij v slovenskem prostoru ter ponuja strokovno utemeljena izhodišča za razvoj sodobnih vodstvenih praks. Njene ugotovitve lahko organizacijam, kadrovskim strokovnjakom in vodjem služijo kot podlaga pri oblikovanju programov razvoja vodij, prilagajanju organizacijske kulture ter načrtovanju ukrepov za uspešnejše privabljanje, vključevanje in zadrževanje pripadnikov generacije Z. Prispevek ne predstavlja zgolj pregleda obstoječih spoznanj, temveč jih nadgrajuje z empiričnimi ugotovitvami iz slovenskega okolja ter potrjuje, da so načela sodelovalnega, avtentičnega in razvojno usmerjenega vodenja relevantna tudi v slovenski organizacijski praksi.
LITERATURA
Brezovšek, M. in Kukovič, S. (2014). Javno vodenje: sodobni izzivi. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Coronado-Maldonado, I. in Benítez-Márquez, M. D. (2023). Emotional intelligence, leadership, and work teams: A hybrid literature review. Pridobljeno na https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405844023075643. [1. 2. 2026].
Deloitte. (2024). 2024 Gen Z and Millennial Survey: Living and working with purpose in a transforming world. Pridobljeno na https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/deloitte-2024-gen-z-and-millennial-survey.html. [5. 2. 2026].
Dimovski, V., Penger, S. in Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV.
Dorsey, J. R. in Villa, D. (2020). Zconomy: How Gen Z Will Change the Future of Business - and What to Do About It. New York: Harper Business.
Goleman, D., Boyatzis, R. in McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: Spoznajmo moč čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba.
Klopčič, S. (2016). Vodja kot povezovalec in raziskovalec novih poti. Beep!, 2(2), 12–16.
Mayer, J. D. in Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? V P. Salovey in D. Sluyter (ur.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (str. 3–31). New York: Basic Books.
Northouse, P. G. (2022). Leadership: Theory and Practice (9. izd.). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Ryan, R. M. in Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Pridobljeno na
https://www.selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_IntExtDefs.pdf. [10. 2. 2026].
Schroth, H. (2019). Are You Ready for Gen Z in the Workplace? Pridobljeno na https://cmr.berkeley.edu/assets/documents/sample-articles/61-3-schroth.pdf. [5. 2. 2026].
Stare, J. in Seljak, J. (2013). Vodenje ljudi v upravi: Povezanost osebnostnega potenciala za vodenje z uspešnostjo vodenja. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
Twenge, J. M. (2018). iGen: Why today's super-connected kids are growing up less rebellious, more tolerant, less happy – and completely unprepared for adulthood. New York: Atria.
Wojtaszczyk, K. (2025). Authentic leadership as an element of employer value proposition for Generation Z. Pridobljeno na https://doi.org/10.1007/s40622-025-00445-z. [10. 2. 2026].
Zahra, Y., Handoyo, S. in Fajrianthi, F. (2025). A comprehensive overview of Generation Z in the workplace: Insights from a scoping review. Pridobljeno na https://sajip.co.za/index.php/sajip/article/view/2263. [5. 2. 2026].
Zehetner, A., Zehetner, D., Lepeyko, T. in Blyznyuk, T. (2022). Generation Z's expectations of their leaders: A cross-cultural, multi-dimensional investigation of leadership styles. V Proceedings of the European Conference on Management, Leadership and Governance (str. 553–561). Reading: Academic Conferences International Limited.